• Javier Ortega Allué

Los beneficios de la supervisión de equipos (4)


La dos P de una intervención eficaz

El supervisor trata de ayudar a que el equipo halle la solución más útil para el problema que se les presenta. ¿Qué entiendo yo por la solución más útil? Útil no es siempre lo mejor, ni tampoco lo ideal. A menudo esto que consideramos lo mejor y lo ideal está ligado a nuestros propios valores éticos, que no hemos de suponer que otras personas comparten por más que nos parezcan básicos o de sentido común.

Hay que ser pragmáticos en este aspecto: lo útil frente a lo bueno; lo práctico frente a lo ideal. Esta es la primera P que yo tengo en cuenta: la P de pragmatismo.

Hay una segunda P que tiene que ver con el posibilismo: qué podemos hacer con lo que hay y qué podemos hacer sabiendo lo que el futuro puede deparar. El posibilismo exige que seamos realistas en acción. Y eso supone tener muy claros nuestros personales valores y también los prejuicios que llevamos puestos cuando miramos a cualquier sistema familiar del que no somos parte.

Así, uno de los objetivos de la supervisión consiste en buscar precisamente los puntos ciegos y aquellos aspectos que el equipo no capta, bien sea por ciertos manierismos de su propia intervención, bien por las resonancias emocionales que el caso les genera.

Los operadores, por estos motivos, tienden con cierta frecuencia a actuar por debajo de sus propias capacidades. Al activar un protocolo, señalamos un camino de acción y de intervención, pero cerramos otros relacionados con una mayor espontaneidad y creatividad del operador. Lo que ganamos en tranquilidad frente a nuestra ansiedad lo perdemos en agentividad. Y la supervisión viene a señalar esta pérdida provisional de capacidades, y a estimular de nuevo su puesta en ejercicio.

Cada supervisor elige un estilo personal para supervisar. A veces tiene que ver con aquellos aspectos en que se siente a sí mismo más efectivo, pero siempre se activa en función de sus propios supuestos terapéuticos y en función de lo que supone que es el cambio en los sistemas humanos. No hay un supervisor exento, objetivo y distanciado. El supervisor y el equipo forman juntos el sistema consultante, el cual, como todos los sistemas, genera unas reglas de interacción entre sus miembros, señalando qué cuándo y cómo se hacen las cosas. Como digo, el supervisor tiene su propia visión idiosincrásica de lo que supone supervisar a un grupo, pero esto lo debe hacer teniendo presente.

  1. El marco teórico de referencia en el que se mueve y que puede o no compartir con otros profesionales. Un supervisor tiene que trabajar con personas que tienen otras epistemologías diferentes a la suya y es honesto especificar desde dónde mira lo que mira. Sobre dicho marco teórico se asientan las intervenciones prácticas y las técnicas que desee mostrar para que sean puestas en movimiento por los miembros del equipo, ayudando a integrarlas con aquellas que estos ya realizan.

  2. En segundo lugar, los valores, creencias e ideología del propio supervisor en torno a la vida, el ser humano y el cambio.

  3. Y en tercero, el momento del ciclo vital en que se encuentra el propio supervisor y su experiencia personal acumulada.

La fusión equilibrada de estos tres elementos configura lo que podríamos llamar el estilo personal del supervisor, que puede ser de muchos tipos: inquisitivo, provocador, emocional, intelectual o ejecutivo.

Con este estilo se acerca a los diversos estilos personales de los miembros de un equipo, tratando de captar el dominante en cada uno de los operadores. Como ya dije, yo parto de una idea de Salvador Minuchin, un terapeuta relacional, quien señalaba que las personas solemos hacer menos de lo que sabemos hacer.

Este principio nos ayuda a comprender que una de las tareas de la supervisión y del supervisor muy especialmente es la de activar o poner en marcha esas capacidades infrautilizadas por el equipo o por un operador en concreto. No actúa, pues, tanto como un maestro que ayuda a incorporar nuevas técnicas, cuanto como un espejo donde reconocer puntos fuertes y potenciar nuestras propias capacidades. Hay un claro isomorfismo entre lo que hace un terapeuta en terapia con las familias y lo que trata de hacer un supervisor con el sistema consultante. Ni el terapeuta ni el supervisor deben aspirar a educar a personas que ya están educadas. Pero su intervención tiene como resultado una ampliación de las pautas relacionales de aquellos con quienes traba relación.

Para modificar y amplificar esas competencias del equipo, el supervisor deberá tener presente que un grupo de personas no consisten sin más en un equipo. El grupo debe devenir equipo, y la supervisión es una ocasión de oro para realizar este tránsito. Sobre todo, porque durante la misma los miembros del grupo van a ir revelando a los demás sus temores, sus dificultades y sus puntos débiles. Ello no sería posible si no ayudamos a conformar ese equipo que sostenga y sea capaz, mediante una mirada apreciativa genuina, de vislumbrar más allá de los temores citados las competencia y recursos infrautilizados. A este grupo, que puede ser ya un equipo antes de la necesidad de la supervisión, se le añadirá el supervisor, un extraño, a fin de cuentas, que tendrá que realizar ciertas maniobras para ser incluido, siendo una de las más importantes la de señalar cuáles son los límites de su propia intervención, en el sentido de que no va actuar como juez de las competencias ajenas ni de que viene enviado por la organización como un mecanismo más de control o de no cambio.

No hay que olvidar que, aunque muy a menudo son los propios equipos quienes solicitan la supervisión externa, es al fin y al cabo el órgano ejecutivo de la administración donde ellos trabajan quien va a dar el visto bueno a esta petición, a menudo con una agenda secreta que puede diferir de la que tienen los operadores que conforman dicho equipo. Conviene que partamos, como petición de principio, de la buena fe de unos y de otros, para ajustar luego las necesidades de ambos subsistemas (el administrativo y el operativo) en el ejercicio de la supervisión. El supervisor no debe ser tan ingenuo como para desconocer que hay límites en el contexto laboral y organizacional que conviene respetar o toda supervisión quedará tocada siquiera antes de comenzar. Pero no le compete a él gestionar ese pedido de supervisión, sino sólo las condiciones, periodicidad y modelo de trabajo.

#pragmatismoterapéutico

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